Tuckman i jego koncepcja – czy to ma sens, o co w tym chodzi i co to znaczy dla liderów?

Autor: 12/12/2019 14 maja, 2020 Artykuły, Teoria

Chyba najpopularniejsza koncepcja, dotycząca rozwoju grup, to koncepcja Tuckmana. Zgodnie z oryginalną jej wersją, grupy przechodzą przez cztery fazy – Forming, Storming, Norming, Performing. W tym poście przeczytasz o jej założeniach, a także o tym jak liderzy mogą ją wykorzystywać w codziennej pracy. Oprócz tego dorzucam swój komentarz, bo wydaje mi się, że sam opis teoretycznych założeń, to zbyt mało 🤓 Tym bardziej, że jest całkiem sporo argumentów „przeciwko” temu modelowi.

Pomysł Tuckmana wydaje mi się czasem źle interpretowany, a także poniekąd „przereklamowany”. Pisze i mówi się o nim sporo – na meetupach, blogach itd. Jednak w praktyce rzadko widzę liderów używających modelu świadomie i skutecznie. Zazwyczaj z tego względu, że przenoszony „zerojedynkowo” na grunt danego zespołu, zdaje się do niego nie pasować, więc szybko rezygnujemy z takich prób. Jednak ma on już ponad 50 lat i nie był tworzony z myślą o np. zwinnych zespołach w XXI wieku 🙂 Siłą rzeczy zatem będzie wymagał pewnego rodzaju reinterpretacji i ostrożnego przenoszenia na „dzisiaj”. Ponadto nie każdy doczyta źródłowy tekst i wie, że Tuckman pierwotnie zakładał tylko pewne hipotezy, do dalszej weryfikacji. W dodatku na bazie doświadczeń innych osób, ich wypowiedzi itp., a nie własnych badań. Zatem czemu podchodzić do tego tak sztywno? Dodajmy też, że opierał się w swojej pracy na np. grupach terapeutycznych, a nie zespołach deweloperskich do których próbujemy dopasować tę teorię 🙄

Georgeowi E.P. Box

„Wszystkie modele są błędne, ale niektóre są użyteczne.”

Czy to znaczy, że w ogóle nie warto zawracać sobie głowy tymi sprawami? Jak może nam się przydać ta koncepcja? W kontekście pracy z zespołami deweloperskimi i produktowymi może nam pomóc odpowiedzieć na pytanie: jak bardzo i w jaki sposób, jako lider/menadżer etc., mam się angażować w życie zespołu?

Odpowiedz sobie na kilka pytań, np.:
– jak dojrzały jest to zespół?
– jak wyglądają relacje między ludźmi?
– jakimi standardami się kieruje w codziennej pracy?
– jak pracuje z narzędziami, celami?
– i tym podobne :)

Jeśli masz już jakiś obraz tej grupy, to może uda Ci się znaleźć jakieś pomysły na usprawnienia swojej pracy lub zespołu? Nie musisz trzymać się sztywno konceptu Tuckmana i bardzo ściśle rozmyślać czy Twój przypadek, to bardziej zespół w Normingu czy Performingu, a może w ogóle żadne z nich. Jednak jeśli jest to zespół zupełnie niedojrzały, w którym nie ma standardów, a cele nie są realizowane, to pewnie wiesz, że na skali od „Forming” (początek) do „Performing” (koniec) zespół ten jest gdzieś na początku i zapewne będzie wymagał od Ciebie więcej bezpośredniego zaangażowania, w konkretne dziedziny, aby rozwijać się w pożądanym kierunku.

Czy musisz znać w ogóle takie modele, aby być dobrym liderem? Nie. To dlatego twierdzę, że takie koncepcje bywają przereklamowane. Niektórzy zdają się tak bardzo dużą wagę do nich przykładać (słyszę i widzę to na meetupach, w prezentacjach czy w postach). A ta koncepcja, to wg mnie raczej zbiór dość luźnych wskazówek. Ja np. lubię „u Tuckmana” tę prostotę, która może inspirować do głębszych przemyśleń i fajnych pomysłów na to gdzie szukać usprawnień, ale nie zamartwiam się szczególnie jeśli gdzieś mi nie pasuje do współczesnej rzeczywistości danego zespołu.

Teoria

Zobaczmy zatem jak wygląda tuckmanowski pomysł.

Pierwsza faza – Forming

Zespół powstaje. Jego członkowie się poznają, testują różne zachowania. Ponieważ mało o sobie wiedzą, zaufanie będzie jeszcze najpewniej na niskim poziomie, nie każdy będzie otwarcie mówił o wszystkich problemach i swoim punkcie widzenia. Większość ma tendencje konformistyczne, „bada teren”, różnice jeszcze nie są tak wyraźne. Na tym etapie zespół będzie mało dostarczał, raczej jest na etapie nauki. W zależności od okoliczności czy charakteru poszczególnych członków, może towarzyszyć im duża ekscytacja („uwielbiam nowe wyzwania” itp.) lub lęk („nie wiem czy się sprawdzę” itp.).

Lider powinien skupić się na wspieraniu, dostarczaniu narzędzi i wiedzy, pomocy w zorganizowaniu środowiska pracy i struktury zespołu. Ktoś także musi pomóc zespołowi skierować swoje wysiłki na konkretny projekt. Lidera zadaniem będzie zadbanie o to, aby zespół posiadał cele, obszar odpowiedzialności, narzędzia itp.

Storming

Moment w którym różnice są coraz bardziej widoczne i o problemach członkowie grupy mówią coraz głośniej. Dochodzi do konfliktów. Pierwotna ekscytacja może przeradzać się np. w frustrację. Konflikty mogą mieć charakter „zadaniowy” (co i jak wykonać), ale także interpersonalny (ktoś jest np. marginalizowany ze względu na jakieś swoje cechy charakteru, kulturę). Nierzadko członkowie ze sobą rywalizują.

Na tym etapie rola lidera bywa podważana – emocje kanalizowane są na innych, w tym np. na niego jako osobę „centralną” i odpowiedzialną za pewne obszary życia grupy.  Lekarstwa będą zależne od sytuacji, ale nierzadko będą związane z redefiniowaniem celów, standardów współpracy. Bardzo fajnie jeśli zespół będzie w stanie skupić wspólne wysiłki na jakimś jednym projekcie, z jasnym celem, bez nadmiernych zewnętrznych przeszkadzajek (np. wrzutki do sprintu, zmiany menadżerów). Chodzi o pewnego rodzaju „kokon”. To pozwoli im się skupić na tym co wewnątrz zespołu i konkretnym zadaniu. Dobra kultura feedbacku w organizacji może tutaj bardzo pomóc – członkowie widząc, że szczera wymiana opinii jest możliwa, odważą się mówić o swoich odczuciach itp.

Rozwiązywanie problemów możliwie od razu, w momencie ich dostrzeżenia, to najlepsze podejście. Czasami może nam się wydawać, że lepiej odczekać, sprawy się poukładają itp., ale wg mnie problemy mają tendencje do tego, aby rosnąć, a nie znikać. Nigdy nie powinniśmy zamiatać ich pod dywan. Dobry lider zatem zadba o to, aby w takich sytuacjach zespół jak najwięcej sobie wyjaśniał, w kulturalny i konstruktywny sposób. Czasem też będzie musiał zdecydowanie zareagować i rozstrzygnąć problematyczne kwestie. Swoje zadania może realizować przez dyskusje, ustalenia z całą grupą, ale także pomoc indywidualnym członkom zespołu przez rozmowę w cztery oczy.

Norming

Na tym etapie, różnice między ludźmi nie stanowią już problemu – zostały wyjaśnione, zaakceptowane itd. Członkowie grupy znajdują konstruktywne kompromisy, ustalili reguły współpracy itd. Role są jasne i oczekiwania wobec nich znane. Zespół zaczyna rzeczywiście ze sobą współpracować i skupia się na postawionych celach, chce do nich dojść wspólnie. Atmosfera się poprawiła, członkowie zaczynają utożsamiać się z resztą. Wzrosło poczucie odpowiedzialności – za wyniki całej grupy.

Jeśli zespół ma dalej się rozwijać, „wejść na wyższy poziom”, to lider na tym etapie będzie coraz więcej rzeczy odpuszczał – przenosił odpowiedzialność na swoich ludzi. Oczywiście z wyczuciem – trzeba uważać czy zespół nie wraca do Stormingu i np. nie zaczyna rosnąć jakiś konflikt, ktory wymaga interwencji. Z wyczuciem zatem, ale bez niezdecydowania. Lider jest tu kimś kto umożliwia samoorganizację zespołu, facylituje pewne procesy, ale „przestaje się wtrącać”.

Performing

Zespół wie: dlaczego, co i jak ma robić. Widać to po wynikach. Członkowie czują się odpowiedzialni i rozwiązują stawiane przed nimi problemy, osiągają kolejne cele. Troszczą się o siebie, dbają o atmosferę, ewentualne konflikty są konstruktywne i bez krzywdy dla poszczególnych członków.

Na tym etapie lider odsuwa się w cień i pozwala zespołowi autonomicznie pracować. Służy radą i jest dostępny dla zespołu, ale przede wszystkim wtedy, gdy jest o to proszony.

Tuckman we Władcy Pierścieni – podsumowanie w jednym wideo

Oto jak wygląda ten model „u Tolkiena” 😉

Jeszcze kilka słów, także krytyki

Na pewno to ujęcie Tuckmana wydaje się „bardzo liniowe” – można mieć wrażenie, że zespół przechodzi przez następujące po sobie etapy. Czasem może się cofnie o krok, ale generalnie rozwija się od pierwszego do ostatniego etapu, w jakimś tempie. W życiu jednak okazuje się, że część członków grupy ma inny poziom dojrzałości, inne doświadczenia. Nierzadko jest to duży kocioł emocji, praktyk itd. Czasem będziemy mieli grupki w zespole, które to grupki będą na innych etapach rozwoju. Warto zatem pamiętać o tym, że ta liniowość modelu jest złudna. Zresztą Tuckman do tego nawiązywał w swoim opracowaniu.

Ta liniowość vs. pewne wyniki badań zostały fajnie opisane na tym blogu, w artykule „Tuckman Was Wrong!”, zachęcam do lektury. Zamiast liniowości, raczej będziemy mieli mieszanie się zachowań, ze wszystkich faz, w różnych natężeniu.

Bywa, że mogę powiedzieć „ten zespół już jest na etape Performingu, lub bardzo blisko niego”. Nie zmienia to faktu, że to bardzo uproszczony obraz skomplikowanej rzeczywistości. Obraz bez uwzględnienia charakterystycznych elementów danej grupy, indywidualnych cech jej członkóww. Gdy widzę, że zespół świetnie radzi sobie z feedbackiem, sam rozwiązuje problemy itp., to znaczy, że moje interwencje nie są potrzebne i warto skupić się na np. otoczeniu zespołu, szlifowaniu pewnych aspektów środowiska jego pracy i służyć radą, gdy będę o to poprszony. Nie muszę do tego znać odpowiedzi na pytanie czy jest to już Performing czy jeszcze może jednak coś wskazuje na to, że jest to Norming.

Powyższe uwagi nie oznaczają, że model jest zły. Wg mnie jego prostota jest świetna i może stanowić inspirację do przemyśleń na temat naszej pracy z zespołami. Musimy tylko mieć świadomość wątpliwości, o których mowa wyżej, i traktować to jako otwartą koncepcję, a nie „zamknięty proces”. Zresztą sam Tuckman pisał o tym, że jest to coś co należy dopiero sprawdzić w praktyce 🙂


Źródła, z których korzystałem. Zachęcam do lektury i wyciągania własnych wniosków ^_^

  1. Oryginalna praca Tuckmana – „Developmental sequence in small groups”
  2. Mark K. Smith – „Bruce W. Tuckman – forming, storming norming and performing in groups
  3. Dawid Lewandowicz, Asia Gosk – „Proces Grupowy na przykładzie modelu Tuckman’a – wywiad z Asią Gosk
  4. Radek Czahajda – „Dlaczego Tuckman nie jest dobrym modelem opisującym proces grupowy?”
  5. Doc Norton – „Tuckman Was Wrong!”

Dodaj komentarz