„Korporacyjni rebelianci” – Minnaar Joost , de Morree Pim (opinia o książce)

Jakie cechy, wg Ciebie, ma typowa korporacja? Być może pomyślisz: nuda, przestarzałe procedury, spora władza menedżerów vs. mała pracowników, powolne działanie… Jeszcze trochę by się tego nazbierało. „Korporacyjni rebelianci”, to zbiór historii zupełnie przeciwnych.

Autorzy książki to swojego rodzaju poszukiwacze. Eksplorują świat korporacji, w poszukiwaniu kreatywnych podejść do zarządzania biznesem i zespołami. Dlaczego?

„Od poniedziałku do piątku odliczaliśmy czas do weekendu, a to nie jest coś, co się powinno robić przez 40 godzin tygodniowo. Najgorsze było to, że nie frustrowała nas praca jako taka ani same obowiązki. Były ciekawe, stawiały przed nami wysokie wymagania […] Natomiast do szału doprowadzało nas to, w jaki sposób organizowano nam pracę”.

Co postanowili z tym zrobić?

„Zrezygnowaliśmy z pracy z mglistym, aczkolwiek ekscytującym planem, że wyruszymy w podróż po świecie, odszukamy pionierów nowej koncepcji pracy i będziemy uczyć się od nich. Następnie będziemy się dzielili tym, czym oni podzielą się z nami, w nadziei, że przesłanie pójdzie w świat i zostanie usłyszane. „

Brzmi jak „amerykański sen”? Ton całej książki jest bardzo w tym stylu, co dla marudnego sceptyka, takiego jak ja, wydaje się zbyt słodką wizją i trochę naciąganą, ale… Autorzy rzeczywiście zebrali bardzo dużo przykładów, rebelianckich liderów i organizacji z całego globu. I to właśnie siła tej książki. Mnogość przykładów, które przekonują nas, że można robić biznes w sposób nieszablonowy. Czasem może zbyt słodko brzmiących, ale przecież ta książka skupia się na pozytywnych przykładach. 

Patagonia

Dla lepszego zobrazowania tego o czym jest ta książka, przytoczę dwa przykłady. Pierwszym z nich będzie Patagonia. Jest to wręcz wzorcowy przykład etycznego biznesu. Bardziej konkretnie:

„W 1996 roku firma zaczęła używać wyłącznie organicznej bawełny do produkcji swoich ubrań. Od 1985 roku firma przekazuje 1% swoich przychodów na rzecz ochrony przyrody. Od 1985 do 2007 roku przekazała na te cele ponad 29 milionów dolarów. ” (źródło: Wikipedia)

Natura jest niezwykle istotna dla Patagonii. Ten biznes, początkowo nastawiony na produkowanie sprzętu dla wspinaczy, obecnie dostarcza klientom produkty dedykowane tylko do sportów, które nie wymagają silnika (np. kolarstwo górskie, surfing, jazda na nartach). Rozwijając swoje biura starają się przejmować stare budynki, możliwie jak najmniej budować nowych.

Tak silnie podkreślając ich relacje z naturą, Patagonia daje pracownikom coś więcej niż “etat” – pewien styl życia i wyraźnie zdefiniowane wartości. Motto firmy: “Twórz produkty o najwyższej jakości, nie wyrządzaj niepotrzebnej szkody, wykorzystuj biznes, aby inspirować i wdrażać rozwiązania dla środowiska w potrzebie”. 

Nie o samą przyrodę jednak chodzi. Yvon Chouinard, założyciel, stworzył biznes bardzo przyjazny pracownikom również w sprawach bardziej „przyziemnych” czy „praktycznych” niż relacje z naturą. Przyprowadzanie dzieci i zwierząt do pracy? Pewnie. Przedszkole dla dzieci w siedzibie firmy? Yhym, z wykwalifikowaną kadrą nauczycieli. Pracownicy są bardzo niezależni i mogą decydować o tym jak i kiedy wykonują swoją pracę. Mogą też w ciągu dnia skorzystać z dobrej fali i pójść surfować (siedziba w Kalifornii). Być może część z tych rzeczy znajdziecie już w niektórych firmach w Polsce (np. sam doświadczyłem możliwości przyprowadzania dzieci i zwierząt do biura), ale Patagonia istnieje już od 1973 roku i wiele tych „rebelianckich” praktyk wprowadzali dużo wcześniej zanim stały się szerzej znane. 

Chiński sprzęt elektroniczny

„Otrzymaliśmy list od rozzłoszczonego klienta. Jego nowo zakupiona lodówka od razu się zepsuła. […] Sprawdziłem stan magazynu. Odebrało mi mowę. Dwadzieścia procent wszystkich wyprodukowanych lodówek – w sumie 76 – było zrobionych wadliwie. […] Działając pod wpływem impulsu, kazałem je wszystkie wystawić na środku hali fabrycznej. Wezwałem pracowników do siebie, wziąłem młot i rozwaliłem jedną z nich na kawałki. […] Gdy skończyłem rozwalać tę pierwszą lodówkę, zachęciłem ich, aby zrobili to samo z pozostałymi”.

To fragment książki, tym razem historia z Chin. Głównym niszczycielem lodówek w tej historii jest Zhang Ruimin, dyrektor generalny firmy Haier. W ten sposób, symbolicznie, rozpoczął nową erę w historii chińskiego producenta sprzętu AGD. Większość z nas kojarzy „Made in China” z czymś niskiej jakości, ale nie w przypadku tego producenta. Duża zasługa w tym Zhanga Ruimina właśnie. Zhang przeprowadził firmę przez szereg transformacji na przestrzeni lat. Rozpoczął od eksperymentowania z podejściem Lean i Total Quality Management oraz hierarchiczną strukturą (piramida). Po wyprowadzeniu firmy na prostą, rozpoczął przejmowanie fabryk innych firm, przynoszących straty. Kierował się przy tym jedną zasadą: przejmował fabryki z dobrym produktem, ale słabym zarządzaniem. Bez dużego nakładu finansowego, zmieniając sposób zarządzania nimi, zmieniał je w przynoszące zyski. 

Po jakimś czasie, słuchając pracowników, zmienił styl na znany z zachodu – struktura macierzowa. Potem (około 2000 roku) przeprowadził firmę przez kolejną transformację – tym razem eksperymentując z modelem organizacji satelickich. Mało zmian? Ostatnim etapem było wymyślenie innej struktury, którą nazwano Zi Zhu Jing Ying Ti – 2000 zespołów, połączonych w sieć.

„[…] ZZJYT dają pracownikom swobodę do szukania ciągłych innowacji i myślenia z pozycji przedsiębiorcy. W takiej strukturze każdy mógł zaproponować nowy produkt czy usługę. Pracownicy, dostawcy, klienci decydowali przez głosowanie, które propozycje mają największy potencjał – i stawały się one podstawą do zakładania nowych jednostek ZZJYT. Liderem zostawała ta osoba, która wpadła na dany pomysł. On lub ona gromadził/a następnie zespół, do którego mogli przyłączyć się wszyscy pozostali pracownicy, jeśli uznali, że będą mogli wnieść do niego jakąś wartość. […] Zespoły te przypominały małe autonomiczne firmy. „

Więcej o książce

To jaka jest ta książka? Ciekawa. Trochę może przegadana, ale to dość powszechne w książkach biznesowych, że o danym temacie pisze się zbyt obszernie. Bardzo skupiona na pozytywnych przykładach, sukcesach. Pisana prostym językiem, ale bardzo merytorycznie. Nie ma spójnej narracji, która prowadzi nas przez jakąś jedną historię. To zbiór takich przykładów jak wyżej Patagonii czy Haiera. Układają się one w 8 tematów:

1. Od zysku do istnienia dla wyższego celu i wartości (przykład Patagonii)
2. Od hierarchicznej piramidy do sieci zespołów (to akurat Haier).
3. Od przywództwa dyrektywnego do wspierającego.
4. Od planowania i prognoz do eksperymentów i przystosowania.
5. Od reguł i kontroli do wolności i zaufania. 
6. Od władzy scentralizowanej do rozproszonej.
7. Od tajności do radykalnej przejrzystości. 
8. Od zakresu obowiązków do talentu i mistrzostwa. 

Dla kogo jest ta książka? Z  jakiegoś względu liczyłem na to, że “szary pracownik” znajdzie w “Korporacyjnych Rebeliantach” też sporo inspiracji, bo to w końcu “szarzy pracownicy” tworzą największą część tkanki korporacyjnej. Liczyłem na jakieś “hacki” – jak po partyzancku zmieniać duże firmy, oddolnie.  Jeśli jednak ktoś miałby skorzystać z pomysłów zawartych w książce to głównie menedżerowie i liderzy, bo oni są w stanie ewentualnie te pomysły wdrożyć. Tym samym, jest to lektura dla nich właśnie. 

Od strony wydawniczej czy technicznej, nie ma się do czego przyczepić. Jest to dość krótka pozycja, bez ilustracji, w całości utrzymana w czarno-białych barwach. Minimalistycznie, bez ozdobników.

 Jeśli zatem szukacie pozycji, która zawiera dużo przykładów, to zachęcam do lektury “Korporacyjnych rebeliantów”.